Blog

Marketing Managers: hoe recruteer je de juiste Product Managers?

Mensen maken het verschil … in beide richtingen ! De negatieve impact van een foute aanwerving in product management is groot. Als marketing manager merk je al snel dat verwachtingen niet worden ingelost, zowel qua output als samenwerking. Dit leidt tot fricties, spanningen, dalende motivatie en vermindert de geloofwaardigheid van het hele product management team.

Word je hier als team verantwoordelijke mee geconfronteerd, dan kost het je niet alleen energie, maar ook tijd. Je moet dichter opvolgen, soms zelf taken overnemen en je kan minder delegeren. Hierdoor blijft er minder ruimte over voor je eigen kerntaken zodat je zelf minder goed presteert. Oplossingen zoals overplaatsing, coaching of zelfs ontslag zijn opties, maar het verlies aan tijd, geld, energie en credibiliteit is dan al een realiteit.

Een topteam daarentegen is elke dag een zegen en geeft werkplezier! Zelf had ik het geluk om met high-performing teams te werken: professionals met uitstekende technische én people skills. Dan kan je samen bergen verzetten…met plezier.  Werken met een top team geeft vertrouwen en ruimte om je te focussen op je prioriteiten, omdat je weet dat je team kwaliteitswerk levert en zelfsturend functioneert.

1. Vertrek van een gealigneerde en complete visie op  de “Job to Be Done”

• Betrek de voornaamste stakeholders in de jobdefinitie. Valideer de taakomschrijving met de verantwoordelijken van de afdelingen waar product management meest mee samenwerkt. Zo heb je hun “buy in” van de start.
• Vertrek van VANDAAG – en kijk naar de nodige technische competenties op vlak van product management,  maar ook naar de “people” competenties op vlak van samenwerking en communicatie**
  • Product management wordt vaak ingevoerd om een specifiek probleem op te lossen, zoals een gebrek aan strategie, te weinig innovatie of operationele issues zoals SKU beheer. ( zie ook de post op mijn website: Product management : hoe start je op ? www.productleadership.agency/inspiratie ). Vertrek van deze praktische noden om de nodige technische product management competenties te definiëren en evalueer kandidaten hierop, bijvoorbeeld via een praktijkcase.
  • Integreer essentiële people skills:
    • Product managers werken heel veel met cross functionele teams om hun product plan the ontwikkelen en te implementeren. Quasi nooit hebben ze daar een hiërarchische verantwoordelijkheid voor. Hun succes is dan ook afhankelijk van hun talent om mensen vrijwillig te laten meewerken. Dit vereist sterke people skills op vlak van communicatie, samenwerking en stakeholder management.
    • Daarnaast is de fase waarin product management zich bevindt in de onderneming belangrijk in de definitie van de gezochte profielen. Als je kijkt naar de evolutie van product management kan je ruwweg 4 fasen onderscheiden en samenvatten in een “Groeimodel naar Product Leadership”, vertrekkend van volgende dimensies: van ondersteunend naar initiërend, van een persoonsgebonden manier van werken naar een gestandaardiseerde manier van werken, van tactische aktiviteiten naar een strategische visie.
      • Introductie : Product management wordt dikwijls opgestart als een ondersteunende functie om een probleem op te lossen dat operationeel en tactisch is. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van verkoopmaterialen, promoties, … maar ook productgebonden activiteiten zijn zoals SKU management of het opstarten van innovaties. In deze opstart fase is een brede PM ervaring – vooral met uitvoerende, hands on taken – heel relevant aangezien de product manager er dikwijls alleen voor staat. Voor de andere afdelingen is de introductie van product management een grote verandering en er zullen dan ook vragen komen over de rol van product management, de toegevoegde waarde en hoe dit de werking en verantwoordelijkheden van andere afdelingen zal beïnvloeden. Kort gezegd … de “ what’s in it for me” vraag leeft en zal bepalen of er mede_ of tegenwerking is.  Sterke communicatie en samenwerkingsvaardigheden, stakeholder management, entrepreneurship en een duidelijke visie over de rol en toegevoegde waarde van product management zijn nodig om product management succesvol op te starten en vorm te geven.
      • Groei: dankzij volgehouden communicatie en stakeholder management vindt product management zijn weg in het bedrijf. De rol wordt helderder en de manier van (samen)werken wordt duidelijker. Ook de aanpak evolueert van een persoonsgebonden naar een gestandaardiseerde manier van werken waar iedereen dezelfde technieken en processen gebruikt. Dit is een fase waar  product management een nieuwe toegevoegde waarde kan ontwikkelen door beslissingen te ondersteunen aan de hand van pertinente marktinzichten, zoals marktdata, consument en klant profielen en trends, concurrentie analyses, … Kandidaten hoeven niet alleen tactische  competenties te hebben – maar ook strategische aangezien product management nu ook start met een strategische bijdrage te leveren aan de hand van nieuwe marktinzichten. Hier leggen we de lat hoger en zoeken we kandidaten met een strategische visie – die ook de nodige “ people” competenties bezitten om product management verder intern op de kaart te zetten..
      • Managing : product management is een vaste waarde in de operationele bedrijfsvoering. Processen en tools zijn aangepast aan de onderneming en gestandaardiseerd. De samenwerking met andere departementen loopt vlot en er zijn duidelijke processen. Product management is een belangrijk onderdeel van de operationele manier van werken en draagt bij aan de bedrijfsvoering door heldere marktinzichten en een duidelijk operationeel product plan. De focus ligt op het realiseren van de korte termijn operationele objectieven. People skills zijn vooral nodig om de uitvoering van het plan te realiseren, samen met cross functionele teams – en om samen met de stakeholders een gealigneerd operationeel plan uit te werken.
      • Leadership. : product leaders combineren uitmuntend operationeel product management met een inspirerende,  ambitieuze lange termijn product visie en strategie, die ze samen met hun stakeholders gebouwd hebben. De product management aanpak wordt continu verbeterd door benchmarking en integratie van nieuwe technieken. Van product managers wordt verwacht dat ze mee zijn met de laatste trends in hun vakgebied.

Dit groeimodel helpt om een beeld te geven naar de kandidaten van de uitdagingen in product management – en om de juiste profielen te selecteren. Zeker in de beginfase zijn de people skills cruciaal voor het succes van product management.

• Hou rekening met MORGEN:  anticipeer op de evolutie van product management binnen je organisatie en de vereisten van de volgende fase zodat je deze kan realiseren met je huidig team. Waar people competenties cruciaal zijn in de opstart fase wordt de lat hoger gelegd qua functionele vaardigheden, leiderschap en strategische visie naarmate men verder groeit naar de ultieme fase van Product Leadership

2. Het Rekruteringsproces

• Betrek alle stakeholders: laat vertegenwoordigers van andere afdelingen meedenken, zodat je een compleet beeld krijgt van de samenwerkingsbehoeften.
• Werk samen met HR: brief HR expliciet over het belang van communicatie- en samenwerkingsvaardigheden. Besteed ook aandacht aan stakeholder management, cruciaal om het Product plan succesvol op te stellen en uit te voeren..
• Gebruik praktijkcases: leg kandidaten realistische situaties voor, zowel op technisch als people-vlak. Vraag bijvoorbeeld: “Hoe pak je het maken van een productplan aan?” of “Wat doe je in de eerste 100 dagen?” Let op de balans tussen taakgerichte en people gerichte antwoorden.
• Objectiveer je evaluatie: gebruik het STAR-model (Situatie, Taak, Actie, Resultaat) en een eenvoudige spreadsheet om kandidaten te scoren op vooraf bepaalde criteria die je vastlegt in functie van de specifieke uitdagingen van je bedrijf, je visie op de evolutie van product management en de groeifase waarin je bedrijf zich bevindt. Wil je een voorbeeld? Mail me gerust op bart@productleadership.agency
• Ga niet automatisch voor kandidaten uit grote marketingscholen: ervaring bij een gerenommeerd bedrijf betekent niet automatisch dat iemand past bij jouw uitdaging. Een onderneming die wil opstarten met product management heeft een pionier nodig, een entrepreneurial generalist met sterke people skills ! Als je uit een bedrijf komt dat al in de “ Managing” fase zit, geeft dit heel sterke technische competenties, maar niet noodzakelijk de juiste people skills. Terwijl deze net doorslaggevend zijn voor het succes in de job !

Conclusie:

Een top team samenstellen is een top prioriteit. Foute rekruteringen hebben grote gevolgen. Hopelijk helpen bovenstaande tips je om jouw “dream team” te bouwen. 

In de volgende posts veranderen we van perspectief en kijken we door de bril van de product manager.

—

Wil je advies over team- en organisatieontwikkeling binnen product management? Neem contact op via bart@productleadership.agency

Benieuwd waar jouw organisatie staat in het groeimodel naar product leadership? Doe de test op www.productleadership.agency

Product Management, hoe start je ermee als onderneming ?

Tijdens mijn carrière heb ik het geluk gehad te werken bij bedrijven die echte “product management scholen” zijn zoals Nestlé. Daar gelooft iedereen in het nut van product management. Rollen en samenwerking zijn er duidelijk en afgestemd.

Maar ik heb ook gewerkt bij bedrijven die nog in de introductie_ en groei fase van product management zitten en heb daar aan de lijve de uitdagingen en groeipijnen meegemaakt waarmee product managers  geconfronteerd worden.

De introductie van product management is een belangrijke verandering die dikwijls weerstand oproept. Zeker in succesvolle bedrijven krijg  je vragen als

• Waarom zouden we iets veranderen ? We doen het toch goed ?
• Wat is dat … product management ?
• Hoe wordt ons bedrijf hier beter van ?
• Wat betekent dit voor mij persoonlijk ? Gaat dit me helpen – of juist niet ?
• Hoe gaat dat er concreet uitzien in de praktijk ? Wat verandert er in de manier van werken ?

Om product management succesvol op te starten moet er een duidelijk antwoord zijn  op deze vragen. Gebeurt dit niet, dan zal er geen draagvlak en medewerking zijn.

Wie moet hiervoor zorgen ?

Voor mij kan dit enkel komen van de top: de CEO en zijn directie team. Zij moeten samen een gedeelde visie ontwikkelen voor product management en hun verantwoordelijkheid nemen om die uit te voeren.

Hoe pak je dat aan ?

De beste oplossing lijkt me een brainstorm met het hele team rond volgende punten :

• Wat verstaan we onder product management in ons bedrijf ?
• Waarom voeren we product management in? Welk probleem willen we oplossen ? Waarom is dit belangrijk ?
• Wat willen we konkreet bereiken op  korte termijn (SMART) ?
• Welke aktiviteiten zorgen daarvoor ?
• Hoe zien we product management op middel/lange termijn bijdragen aan ons succes? Wat verwachten we dan qua output en activiteiten?
• Hoe moet het team eruitzien? Hebben we de juiste mensen al in huis of moeten we extern zoeken?
• Hoe organiseren we ons ? Waar hoort product management thuis in de organisatie ? Wie neemt de leiding?
• Welke interne stakeholders en afdelingen zullen nauw samenwerken met product management, en wat verandert er voor hen? Hoe zorgen we ervoor dat zij gemotiveerd blijven?

Door samen de visie op te bouwen wordt het een gedeelde visie van het hele directiecomité wat een stevige basis legt voor een succesvolle  introductie van product management

De volgende stap – en misschien wel de meest uitdagende – is de realisatie van die visie.

Voor een succesvolle lancering zijn volgens mij twee elementen onmisbaar:

1. Een projectaanpak met een lange-termijnperspectief.

2. Actieve communicatie naar je interne klanten: je stakeholders.

Laat ons beginnen met de Projectaanpak.

De introductie van product management is geen sprint, maar een marathon. Het is een traject dat zich over meerdere jaren uitstrekt, waarin het team stap voor stap groeit in zijn rol en impact. Om dit succesvol te doen, is het essentieel om jaarlijks een concreet plan op te stellen met duidelijke prioriteiten.

De prioriteiten voor het eerste jaar komen voort uit de brainstormsessie waarin de gedeelde visie werd bepaald. Ze sluiten aan bij de redenen waarom je met product management bent gestart en de problemen die je wilt oplossen.

Wie neemt hierin de leiding?

Bij het afronden van de brainstorm is het verstandig om een projectleider aan te wijzen – bijvoorbeeld de marketingdirecteur – die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het plan. Daarnaast is het belangrijk dat leiders van afdelingen die nauw samenwerken met product management betrokken blijven. Mijn advies? Stel een Marketing Steerco samen, bestaande uit sleutelfiguren zoals de CEO, verkoopdirecteur, R&D-directeur en andere relevante directieleden. Deze groep kan:

•Jaarlijkse prioriteiten vastleggen.

•Realisatie opvolgen.

•Bottlenecks identificeren en oplossen.

Met zo’n structuur zorg je ervoor dat product management stevig verankerd wordt binnen de organisatie.

De tweede succesfactor: Actieve communicatie naar interne stakeholders

Mijn advies is om de introductie van product management aan te pakken als de lancering van een nieuw product. Je interne klanten (je collega’s en stakeholders) zijn jouw doelgroep, en “product management” is het product dat je aan hen wilt verkopen.

Een goed intern communicatieplan helpt hierbij. Denk aan het bepalen van prioriteiten, doelgroepen, boodschappen en kanalen.

Hier enkele praktische voorbeelden:

1. Bij de opstart : Communiceer helder over de resultaten van de brainstormsessie met het directieteam om essentiële vragen te beantwoorden, zoals:

•Waarom starten we met product management?

•Wat betekent product management specifiek voor ons bedrijf?

•Wat verwachten we qua bijdrage en concrete output?

•Hoe gaat dit iedereen in het bedrijf helpen?

•Wat verandert er concreet in onze manier van werken?

Gebruik verschillende communicatiekanalen om deze boodschap over te brengen:

•Open-deur Q&A-sessies.

•Artikelen op intranet of in het bedrijfsblad.

•Kick-off meetings of andere bijeenkomsten

•Integratie in speeches van de CEO en andere directieleden.

2. Tijdens de uitvoering : blijf communiceren! Deel regelmatig updates over wat product management heeft gerealiseerd en hoe dit bijdraagt aan het succes van de organisatie. Innovatie is altijd een krachtig thema: lanceer je nieuwe producten? Organiseer dan interne events zoals open-deur sessies of demo’s, deel stalen, of promoot dit via interne media.

Tot slot: in “product management” zit niet voor niets het woord “management”. Dat betekent ook: plannen, uitvoeren én opvolgen! Zorg ervoor dat je regelmatig checkt of jouw boodschap aankomt bij je stakeholders en ze je de antwoorden kunnen geven op de kernvragen : Begrijpen ze wat product management doet? Zien ze de waarde ervan in hun dagelijkse werk?

Waarom zijn jullie opgestart met product management ?

vragen we bij de intake van onze training in Product Leadership. Zo  brengen we de verwachtingen en prioriteiten voor het team in kaart.

Meestal is men opgestart na een aantal alarmsignalen zoals stijgende productiekosten, dalende omzet en verlies van marktaandeel.

De oorzaak?  Dikwijls één van deze 3 problemen:

• Het Noorden kwijt qua productstrategie. Een wildgroei aan kleine producten, dikwijls tailor made voor individuele klanten, zonder synergie en schaalvoordelen in productie, aankoop en logistiek. Gevolg ? Stijgende productiekosten en druk op de winst.
• Afhakende klanten van topproducten die overstappen naar concurrenten  met betere waardeproposities.wat leidt tot dalende omzet en marktaandeel in de core business .
• Nieuwe producten die floppen,  financiële kraters veroorzaken, je imago beschadigen en de achteruitgang in de core business niet compenseren.

Had het zover moeten komen ? Nee ! 

Een professionele product aanpak kan dit voorkomen !

• Een duidelijke product visie en strategie leiden tot een gefocust product portfolio. Met een actief portfolio beheer versterk je de belangrijke producten, lanceer je de nodige nieuwe producten en stop je de ballast. Resultaat : grotere volumes per product met lagere productiekosten als gevolg.
• Je core business kan je versterken door naar klanten te luisteren en concurrenten te benchmarken. Met de nodige renovaties hou je je core producten gezond en competitief zodat je marktaandeel groeit
• Succesvolle nieuwe producten vertrekken van een heldere, marktgedreven visie en een gedisciplineerde uitvoering met de nodige krantenfeedback. Dat verhoogt je slaagkans aanzienlijk,  zoals PDMA Best Practices studies uitwijzen.

Conclusie : een pro-actief, marktgedreven productbeleid levert betere resultaten op qua omzet, winst en marktaandeel. 

Product management is noodzakelijk … en Product Leadership nog meer … maar dat is voor later.

Een paar weken geleden had ik een kleine flashback naar mijn jeugd toen ik bij Colruyt een nieuwe Pils ontdekte: Piedboeuf Extra. De herinnering aan de bruine fles tafelbier met groen Piedboeuf etiket op onze zonnige keukentafel kwam met alle sfeerdetails naar boven. Herinneringen uit het vinyl platen tijdperk!

Het was een tijd geleden dat AB Inbev een nieuw merk in pils lanceerde, dus mijn nieuwsgierigheid als product marketeer was gewekt, zeker toen ik de schapprijs zag voor een blik Piedboeuf Extra, die eerder bij Cara aanleunt, dan bij Jupiler.

Verdere research drong zich op en een paar blikjes gingen mee naar huis.
Wat bleek?  Piedboeuf Extra is ok qua smaak voor een doordrinkbier, met een laag alcoholgehalte van 4.5%, dichter bij de 4.4 % van Cara dan bij de de 5.2% van Jupiler.

Willen AB Inbev als markleider aandeel terugwinnen van Private Label? Wordt Piedboeuf Extra een Cara Killer?

AB Inbev valt wel degelijk aan op prijs.  Deze week was Piedboeuf Extra in promotie bij Colruyt en dook onder de Cara prijs …

Op prijs en product is Piedboeuf Extra competitief ten opzichte van Cara… maar waarom zouden Cara kopers dan veranderen van merk?

De vraag blijft met hoeveel mediageld  AB Inbev het merkverhaal van Piedboeuf gaat ondersteunen want een pricefighter laat niet veel marge over om in communicatie te investeren en Cara is tenslotte wel … een sterk merk!
Denken we maar terug aan het protest dat er kwam toen Colruyt in 2015 Cara wou vervangen door Everyday:

(bron : De Tijd)

Dus ja … Cara is wel een sterk merk! En zonder communicatieondersteuning blijft Piedboeuf voor velen een slechts vage herinnering.

De afgelopen jaren hebben veel B-merken hun plaats in het schap verloren door de  groeiende polarisatie tussen sterke merken en distributiemerken. Retailers zagen weinig toegevoegde waarde in merken die niet ondersteund werden.

Gaat AB Inbev investeren in merkopbouw voor Piedboeuf Extra? Het lijkt twijfelachtig, rekening houdend met de sterke  pilsmerken zoals  Jupiler en Stella die AB Invbev al in portefeuille heeft.
Piedboeuf heeft natuurlijk een mooi merk verhaal dat teruggaat op zijn «  roots » , maar zonder stevige merkinvestering om dit bekend te maken in een competitieve markt vrees ik dat de nieuwe Extra pils moeilijk uit het schap zal raken. Immers, wie van de huidige pils drinkers kent Piedboeuf ? En waarom Cara verlaten ? Waar zit de « Extra » qua waardepropositie?
Benieuwd om te zien of de B-brands toe zijn aan een revival …  net als vinyl 😉