Twee dagen voor een strategie? De kracht van Participatief Leiderschap

 

We hadden twee dagen gepland voor een strategie brainstorm bij Puratos.

Ik dacht… twee dagen? Voor een strategie? Dat kunnen we toch in een halve dag?

Maar onze CEO had andere ideeën. Hij was ex-Coca Cola. Hij kende het Breakthrough model. En hij wou de toekomstvisie scherp stellen.

Hij nodigde niet alleen ons marketing team uit. Nee, hij nodigde iedereen uit.

40 mensen in totaal.

Marketing, Sales, Marktorganisaties, R&D, Finance, HR, Productie, Kwaliteit…

Ik keek rond op dag 1 en dacht: dit wordt chaos.

Het Breakthrough model in actie

Het model is simpel.

Je start met een visie op hoe de markt evolueert. Dan definieer je waar je naartoe wil over 5 jaar. En tot slot: hoe je dat aanpakt.

Klinkt logisch. Kan je in een dag.

Maar wij namen er twee voor. Twee volle dagen. Offsite. Met 40 mensen die elk hun eigen perspectief hadden.

R&D had productinnovatie op het oog. Sales wou nieuwe klanten. Finance keek naar de marges. Productie maakte zich zorgen over capaciteit.

En toch… na twee dagen hadden we het.

Een strategie. Duidelijk. Concreet. Gedragen door iedereen.

“Dit hadden we toch in 1 dag kunnen doen?”

Maar ik zat met een vraag. Was het een aardschokkende visie?

Nee. Het was een goede, solide strategie. Maar niets wat ons team niet in 1 dag had kunnen bedenken.

Dus na afloop sprak ik de CEO erop aan.

“Daniël, dit hadden we toch met ons team in 1 dag kunnen bereiken?”

Hij glimlachte.

“Ongetwijfeld,” zei hij.

“Maar dat was het punt niet. De bedoeling was iedereen mee te krijgen. Nu heeft iedereen er 2 dagen op gewerkt. Het is nu hun visie en strategie. Niet de onze.”

Die dag begreep ik waarom hij CEO was.

Het verschil tussen buy-in en ownership

Want hier is het verschil.

Als jij je visie presenteert:

• Ze horen het aan
• Ze knikken (misschien)
• Ze geven buy-in (als je geluk hebt)
• Maar het blijft jouw visie

Als je samen bouwt:

• Ze denken mee
• Ze geven input
• Ze voelen ownership
• Het wordt hun visie

En hun visie?

Die voeren ze uit. Met overtuiging. Zonder te twijfelen. Zonder dat jij moet duwen. Want ze hebben het zelf gemaakt.

Dat is Participatief Leiderschap – één van de 3 pijlers van Product Leadership.

Hoe pas je dit toe als Product Manager?

Je hoeft geen 40 mensen bij elkaar te roepen voor twee dagen. Maar het principe werkt op elke schaal.

1. Stel een team samen van key stakeholders

Wie heb je nodig om je product succesvol te maken? R&D, Sales, Operations, Finance – wie zijn essentieel?

2. Maak tijd vrij – letterlijk

Ga offsite of blokkeer een volledige dag. Weg van de dagelijkse drukte. Geen laptops. Geen vergaderingen tussendoor. Alleen focustijd.

3. Brainstorm samen rond deze 5 vragen

• Hoe ziet de markt eruit over 5 jaar?
• Wat betekent succes voor ons op dat moment?
• Wat is ervoor nodig om dit te realiseren?
• Welke hindernissen gaan we tegenkomen?
• Hoe gaan we die overwinnen?

4. Formaliseer en volg op

Schrijf de conclusies neer. Wie doet wat, tegen wanneer? Volg op in je core team. Zo blijft de energie levend.

Het resultaat?

Geen presentatie die je moet „verkopen”. Maar een gedeelde visie die het team zelf uitvoert.

 

Participatief Leiderschap – één van de 3 pijlers

Dit Puratos verhaal illustreert één van de 3 pijlers van Product Leadership: Participatief Leiderschap.

De andere twee pijlers – Vakmanschap en Toekomstvisie & Strategie – komen aan bod in de volledige blogreeks.

Lees het grote plaatje in: Product Manager of Product Leader – Wie Wint in de Markt?

https://productleadership.agency/product-manager-versus-product-leader/

Dit is deel van een blogreeks over Product Leadership.

Lees ook: [meer over participatief leiderschap| Volgende post: de Product Management Assessment

Waarom dit het fundament is van Product Leadership

Er is een verschil tussen een product managen voor vandaag – en ervoor zorgen dat het wint in de markt, vandaag én morgen. Dat is het verschil tussen Product Management en Product Leadership.

Maar hoe pak je dat aan? Wat maakt iemand een Product Leader in plaats van een Product Manager?

Na meer dan 35 jaar samenwerking met product managers zie ik steeds dezelfde kenmerken terugkomen bij de toppers – de echte Product Leaders.

 

De 6 kenmerken die Product Leaders onderscheiden

1. Ze vertrekken vanuit een sterke ambitie

Product Leaders willen drastische verbetering realiseren. Niet een beetje beter. Echt beter.

Lotus heeft de ambitie om het #3 cookie in the world te worden. Vanuit Lembeke de wereld veroveren. Dát is een ambitie die mensen motiveert en in beweging zet.

2. Ze bouwen een gedeelde visie

Een visie die alleen in het hoofd van de product manager leeft, omzetten in de realiteit lukt niet. Je hebt anderen nodig – en die gaan niet zomaar mee in je verhaal. Ze hebben eigen ideeën. Als je daar geen rekening mee houdt, moet je niet verbaasd zijn als de medewerking uitblijft.

Product Leaders bouwen hun visie op de toekomst én de strategie om die te realiseren samen met hun stakeholders. Het plan wordt van iedereen, niet van één persoon. De aanpak en het stappenplan hiervoor zetten we uiteen in de vorige post.

3. Ze zorgen dat het ook éécht gebeurt

Een mooie visie zonder uitvoering is niets waard. Product Leaders sturen op resultaten – dat is hun verantwoordelijkheid en hun commitment.

Maar – en dit is cruciaal – ze weten ook dat ze geen hiërarchische macht hebben. Ze kunnen mensen niet dwingen. Ze zijn afhankelijk van de vrijwillige medewerking van hun teams en stakeholders.

4. Ze zijn taak- én mensgericht tegelijk

Dit is waar veel product managers vastlopen. Ze focussen óf op resultaten, óf op relaties. Product Leaders doen beide – tegelijk.

Ze verliezen de mens-dimensie niet uit het oog terwijl ze op doelen sturen. En dat vraagt een bewuste aanpak:

• Ze geven aandacht aan de mensen waarmee ze samenwerken
• Ze zijn open voor input, ook als dat hun plannen uitdaagt
• Ze geven feedback – zowel positief als negatief – op een constructieve manier

Dat is geen „techniek” – het is een instelling die alles stuurt. Want zonder mensen lukt niets.

5. Ze zijn overtuigd van hun verhaal

Product Leaders geloven diep in wat ze doen. Dat geloof is besmettelijk – en dat is precies de bedoeling. Als jij zelf niet overtuigd bent, waarom zou een stakeholder of klant dat dan zijn?

Die innerlijke overtuiging geeft hen energie en richting, ook wanneer het tegenzit.

6. Ze verkopen hun verhaal – intern én extern

Overtuiging alleen is niet genoeg. Product Leaders zijn sterke verkopers van hun visie – naar klanten, teams én management.

Ze zijn zichtbaar aanwezig op de momenten die er écht toe doen. Business reviews met klanten. Innovatiemeetings met leveranciers. Offsites van het managementteam. Ze laten zich zien, participeren actief en brengen hun verhaal over.

Deze 6 kenmerken vatten we samen in één begrip: Participatief Leiderschap.

 

Wat betekent dit voor jou als Product Manager?

Participatief Leiderschap is geen talent waarmee je geboren wordt. Het is een bewuste keuze – in instelling én gedrag – die iedereen kan leren en ontwikkelen.

Gebruik onderstaande checklist als eerlijke spiegel. Vink af wat al sterk is. En wees eerlijk over waar er nog werk aan de winkel is.

✅ De 6 kenmerken – waar sta jij vandaag?

• Ambitie – Heb ik een heldere, uitgesproken ambitie voor mijn product? Eén die groot genoeg is om mensen te motiveren?
• Gedeelde visie – Bouw ik mijn visie en strategie samen met mijn stakeholders – of werk ik vooral alleen en presenteer ik achteraf?
• Uitvoering – Stuur ik actief op resultaten én zorg ik dat plannen ook écht uitgevoerd worden?
• Taak- én mensgericht – Geef ik voldoende aandacht aan de mensen waarmee ik samenwerk? Geef ik regelmatig feedback – positief én constructief?
• Overtuiging – Geloof ik zelf diep in mijn product en mijn verhaal? Straalt dat uit naar anderen?
• Verkopen – Ben ik aanwezig op de momenten die tellen? Breng ik mijn verhaal over op maat van mijn publiek – klanten, management, teams?

Eén of twee vakjes die je niet kunt afvinken? Dan weet je waar je energie naartoe moet.

Zo win je vandaag én morgen in de markt – en maak jij het verschil.

 

Van Niche naar Mainstream? Het Risico van een Onduidelijke Productstrategie

In 2015 kocht ik een OnePlus 2. Premium kwaliteit voor een scherpe prijs. OnePlus was de rebel die Apple en Samsung uitdaagde met een superieure waardepropositie voor tech-enthousiasten.

Gisteren zag ik een analyse van MKBHD over wat er sinds 2015 met OnePlus gebeurde. Het verhaal illustreert perfect wat er misgaat zonder coherente productstrategie.

Van unieke positionering naar me-too

Ongetwijfeld voedde het initiële succes de ambitie. OnePlus wilde meer zijn dan een niche merk. Dus werd de originele waardepropositie losgelaten en richtten ze zich op de massamarkt.

Het resultaat? Veilige productkeuzes, generieke designs, verlies van onderscheidend vermogen. Moeilijk om dan te concurreren met dominante spelers zoals Apple of Samsung die wél een heldere waardepropositie in de markt zetten met een veelvoud aan middelen.

Herpositioneren is risicovol

OnePlus is geen alleenstaand geval. Verschillende merken in verschillende sectoren begonnen sterk vanuit een specifieke positionering, om die later bij te sturen naar een breder publiek.

Het dubbele risico:

1. Vervreemding van je originele klanten
2. Geen aansluiting met het nieuwe publiek dat je nog associeert met je niche positionering

Dus een groot risico om tussen twee stoelen te vallen.

Coherentie loont

MKBHD vatte de OnePlus herpositionering samen als “de meest succesvolle én minst succesvolle sprong van een telefoon voor tech-enthousiasten naar mainstream”. Het bedrijf bestaat nog, maar de identiteit die het originele succes bracht is verdwenen.

Wat kunnen we hiervan leren?

1. Denk lange termijn

Maak je P&L voor 5 à 10 jaar. Is de niche groot genoeg om je financiële ambities waar te maken? Wat zijn je ambities op lange termijn?

2. Begrijp je basis

Wie koopt mijn producten? Waarom? En wat vinden ze anders & beter aan mijn producten/merk dan die van de concurrentie?

3. Ga voor coherentie

Verandering in positionering is verwarrend voor klanten en je interne teams.

Dit is precies het verschil tussen Product Managers die focussen op de operationele realiteit van vandaag – en Product Leaders die strategisch bouwen voor vandaag èn morgen.

Hoe pak je dat aan ? Check 12.Product Manager of Product Leader – Wie Wint in de Markt?

Veel succes ermee !

Product manager of Product Leader – Wie wint in de markt ?

“Het gat in de markt vinden” … is een uitdaging die me altijd geïntrigeerd heeft.

Boeiender nog was het introduceren van volledig nieuwe segmenten – zoals we deden met “gezondere charcuterie” onder het merk Weight Watchers. Een logische stap vanuit onze visie: de Belgische bevolking veroudert, moet gezonder eten, maar er was geen aanbod dat daarop inspeelde.

Het resultaat? Gedurende jaren leider in dit segment. Sterke volumegroei, stevige marges. Een succesverhaal vertrekkend vanuit een duidelijke visie op de toekomst, gedragen door een enthousiast team dat dit zag als een unieke opportuniteit.

Het Probleem: Alleen Focussen op Vandaag

Ik zie het dikwijls in mijn trainingen. Veel product managers kijken niet naar de toekomst. Er is druk om te focussen op de problemen van vandaag. Optimaliseren en bijsturen zijn hun prioriteiten.

Maar de markt wacht niet.

Consumentenbehoeften verschuiven. Concurrenten ontwikkelen nieuwe concepten. Technologie evolueert sneller dan ooit.

Daarom heb je Product Leaders nodig.

Product managers winnen vandaag. Product Leaders winnen vandaag én morgen.

Het verschil zit niet in competentie. De meeste product managers zijn goed in hun vak. Ze maken perfecte plannen voor volgend jaar, vertrekkend van de S/W uit hun SWOT. Problemen oplossen, verbeteringen brengen.

Maar daar stopt het vaak.

En dat is het gevaar. Als je alleen focust op vandaag, geef je vrij baan aan concurrenten die verder denken. Zij vertrekken van “morgen” en zetten een innovatief aanbod in de markt. En tegen de tijd dat “morgen” arriveert, leiden zij het segment en is er geen plaats voor volgers.

De 3 Kenmerken van Een Product Leader

1. Vakmanschap – Het Fundament.

Product Leaders zijn eerst en vooral excellente product managers. Ze kennen hun vak inside-out.

2. Toekomstvisie en Strategie – Keuzes Maken Voor Morgen

En hier begint het verschil.

Product Leaders vragen zich af: waar gaat mijn markt naartoe over 2-3 jaar? Niet wat er vandaag gebeurt, maar wat relevant wordt.

Ik zag het in verschillende bedrijven. Product managers haalden elk jaar hun targets. Fantastisch.

Maar de Product Leaders waren al bezig met de volgende stappen:

• Hoe verandert de Belgische consument? Hun motivaties, percepties, aankoopgedrag?

• Waar zit het gat in het huidige aanbod?

• Welke distributiekanalen gaan marktaandeel winnen?

Ze maakten keuzes. Bewuste, strategische keuzes over hun doelgroepen en hoe ze wilden winnen.

Let op: dit is geen fluffy PowerPoint gymnastiek. Het gaat om concrete vragen:

• Naar wie richt ik me? Naar wie niet?

• Welke behoefte ga ik invullen? Waarom kan het huidige aanbod dit niet?

• Waarom is mijn aanbod beter dan de concurrentie?

3. Gedeelde Visie & Strategie – Samen Bouwen, Samen Winnen

En dat is misschien wel het meest onderschatte kenmerk. Vooral door jonge product managers.

Product Leaders bouwen hun visie  en het pad naar de realisatie ervan niet alleen. 

Ze betrekken R&D, Sales, Operations, Finance – actief en vroeg. Iedereen die nodig is om te slagen bouwt mee aan die toekomstvisie. Dat is participatief leiderschap. Samen bouwen onder jouw leiderschap.

Waarom dit zo krachtig is?

Als jij een visie & strategie presenteert, krijg je misschien buy-in. Maar als je die visie & strategie samen bouwt, is het hun idee. . En mensen houden van hun eigen ideëen. Ze zijn gemotiveerd om die te realiseren.

Ik heb het zelf ervaren. Als jonge product manager bedacht ik alles alleen – en presenteerde het aan stakeholders. Resultaat? Buy-in, zeker, maar ook weerstand en gebrek aan steun.

Later werkte ik samen met mijn team aan de visie voor de toekomst, en hoe we die gingen realiseren. Was iedereen mee? Absoluut. En ons plan was veel beter. Want samen wisten we meer dan ik alleen. Plus: duidelijk commitment om er samen 100% voor te gaan.

Zo Groei Je als Product Manager naar Product Leader

Stap 1: Bouw Je Fundament

Voordat je aan visie werkt, moet je een stevige basis hebben.

Concrete acties:

a) Bepaal je eigen SWOT als product manager. Waar ben je sterk – wat kan beter?

b) Bespreek dit met je N+1. Vraag zijn of haar visie op je sterkten en zwakten

c) Werk je actieplan uit om je competenties te versterken

Stap 2: Ontwikkel Je Toekomstvisie & Strategie 

Begin klein. Start met iets simpels, een segment van de markt dat je door en door kent. Mik op een visie voor de komende 2-3 jaren. Je hoeft niet meteen de volledige markt visie voor 2031 te hebben.

Start met drie vragen:

a) Welke trends zie ik in mijn markt?

• Doe een PESTL-analyse: wat zijn de trends op politiek, economisch, sociaal, technologisch en legaal vlak?

• Bekijk te verwachten evoluties op vlak van Consument, Concurrent, Klant

b) Welke kansen en bedreigingen creëren deze trends?

• Hoe gaan die trends mijn business beïnvloeden? Positief? Negatief?

• Welke behoeften ontstaan die nu niet vervuld worden? Waar zit het gat?

• Wat moet ik kunnen om ook op lange termijn te blijven winnen?

c) Waar wil ik over 2-3 jaar staan?

• Hoe ziet succes eruit qua omzet, winst, marktaandeel?

• Waar focus ik op? Welke producten, voor welke doelgroepen?

• Hoe maak ik het verschil? Waardoor win ik mijn klanten?

Stap 3: Bouw Deze Samen Met Je Stakeholders, Onder Jouw Leiderschap.

Hier komt het cruciale werk.

a) Identificeer eerst je belangrijkste stakeholders

R&D, Operations, Sales, Finance – de senior profielen die cruciaal zijn.

b) Betrek ze bij het ontwikkelen van je visie en strategie, niet erna

Mijn aanpak? Ik organiseerde een “Product Visie Brainstorm” met alle stakeholders offsite. Vooraf kreeg iedereen een summiere briefing over de huidige situatie en markttrends.

De brainstorm had vijf luiken:

1. Hoe ziet de markt eruit in 5 jaar?

2. Hoe ziet succes eruit voor ons product/merk?

3. Hoe komen we daar?

4. Wat zijn de hindernissen?

5. Wat zijn de oplossingen?

De visie die eruit komt zal anders zijn dan wat jij alleen had bedacht. Dat is precies de bedoeling. Samen heb je een rijkere visie door de verschillende perspectieven.

c) Daarna: formaliseer en communiceer samen

Schrijf de gedeelde visie uit samen met je kernteam. Laat je stakeholders het verhaal vertellen in hun departement. Geef credits aan het team. Want het was teamwork.

Voor Marketing Managers: Jouw Rol als Leider

Als marketing manager die een team van product managers leidt, is jouw rol cruciaal. Je hebt waarschijnlijk al veel van de elementen hierboven in je gereedschapskist. Maar hoe pas je dit toe op team-niveau?

Jouw Aanpak: Coach en Faciliteer

1. Begin Klein, Schaal Op

Je hoeft niet je hele portfolio ineens aan te pakken.

a) Kies één productlijn of categorie als pilot

b) Pas bovenstaande stappen toe samen met de verantwoordelijke PM

c) Leer & verbeter – evalueer wat werkt

d) Breid je succesvolle aanpak uit naar andere segmenten

2. Laat Je PM’s de Lead Nemen

Zij zitten dichter bij de executie en het zijn hun producten.

Jouw rol als marketing manager:

a) Faciliteer de visie-ontwikkeling: organiseer samen met je PM de brainstorm sessies, zorg voor de juiste stakeholders aan tafel

b) Coach je PM’s: help hen de juiste vragen te stellen, begeleid hen in het stakeholder management

c) Geef ruimte en support: laat hen ownership nemen, maar wees er om obstakels weg te nemen

d) Spreek duidelijk af wie wat doet: voorkom overlap en frustratie

3. Bouw een Product Leadership Cultuur

Als marketing manager kun je het verschil maken door:

a) Structurele tijd te maken voor toekomstdenken: niet alleen Q1-targets, maar ook 2-3 jaar vooruit

b) De Product Visie Brainstorm te institutionaliseren: jaarlijks of tweejaarlijks met je volledige product team

c) Cross-functionele samenwerking te stimuleren: betrek R&D, Sales, Operations vroeg in het proces

d) Successen te vieren en te delen: leer als team van elkaars ervaringen

Conclusie: Kies Om Ook Morgen Te Winnen

De markt evolueert continu. Wie enkel focust op vandaag wordt morgen ingehaald.

Product Leader worden start met drie keuzes:

1. Word een excellente product manager

2. Ontwikkel een visie & strategie voor morgen

3. Bouw en realiseer deze samen met je stakeholders

Het resultaat? Een robuust portfolio dat vandaag en morgen wint in de markt. Met een gemotiveerd team dat er samen voor gaat.

De vraag is: wil je alleen vandaag winnen, of ook morgen?

Veel succes met het bouwen van jouw toekomst!

---

P.S. Wil je hierover van gedachten wisselen? Mail me op bart@productleadership.agency. Ik help marketing managers en product managers graag om te groeien naar Product Leadership.

 

“We lopen twee maanden achter, het budget is overschreden en er zijn conflicten in het team.”

Dat is niet de boodschap die je wil krijgen als marketing manager. Je product manager is gestart met een belangrijk innovatieproject. Alles scheen goed te lopen. Je hebt het beste team samengesteld, budget vrijgemaakt, groen licht gegeven. En toch…

Het project loopt vast. De samenwerking met R&D en verkoop is stroef. Er zijn frustraties over onduidelijke verantwoordelijkheden. Mensen werken naast elkaar heen in plaats van met elkaar.

Dat blijft niet onzichtbaar. En dan komt het probleem bij jou terecht en vraagt je baas  “Wat ga je hieraan doen?”

Dit scenario is geen fictie. Ik heb het zelf meegemaakt als marketing manager. Een  jonge ambitieuze PM’ raakte helemaal gefrustreerd toen haar team niet meewou, ondanks een sterke inhoudelijke voorbereiding. Een uitgewerkt project charter. Duidelijke doelstellingen. Een sterk team. Ze had het allemaal maar het liep niet.

Wat ging er mis?

Ze focuste volledig op de “taak” dimensie – het wat en waarom van het project – maar vergat de “hoe”: hoe leid je een cross-functioneel team effectief? Hoe krijg je mensen mee die niet aan jou rapporteren? Hoe motiveer je een team van specialisten om samen aan één doel te werken?

En dat was niet haar schuld. Product managers leren op school  hoe ze marktanalyses maken, productplannen schrijven, businesscases opbouwen. Maar teamleiderschap? Zelden of niet..

Waarom dit jouw probleem wordt als marketing manager

Als marketing manager draag je de eindverantwoordelijkheid voor de output van je team. Jij moet aan de directie uitleggen waarom projecten niet opgeleverd worden zoals afgesproken: op tijd en in budget. Jij moet zorgen dat de objectieven gehaald worden.

En wat als je team faalt ? Veel product managers zijn uitstekend in de technische kant van hun vak, maar hebben nooit geleerd hoe ze een cross-functioneel team leiden. Ze kennen de theorie van projectmanagement, maar niet de praktijk van mensen meekrijgen die andere prioriteiten hebben, andere communicatie en denkstijlen, andere objectieven.

Het resultaat? Projecten die te laat of niet opgeleverd worden. Budgetten die overschreden worden. Teams die gefrustreerd raken.

En wie moet het oplossen ? Als verantwoordelijke moet jij het oplossen, bijsturen, soms zelfs overnemen.

Dit kost je niet alleen tijd en energie. Het kost je ook credibiliteit bij de directie want het afgesproken resultaat wordt niet gehaald – en je hebt je team niet doen groeien..

Je product managers blijven steken in dezelfde valkuilen, wat een probleem is voor toekomstige projecten.

De oplossing: coach je PM’s in plaats van ze te redden

De sleutel ligt niet in het overnemen van projecten of het micromanagen van je product managers. De sleutel ligt in coachen.

Door systematisch te coachen op de juiste competenties, help je je product managers groeien als teamleider. Ze leren om verder te denken dan alleen de inhoud. Ze ontwikkelen de vaardigheden die ze nodig hebben om mensen vrijwillig mee te krijgen.

En jij? Jij krijgt grip op de situatie zonder te hoeven ingrijpen. Je investeert in de ontwikkeling van je team. En je voorkomt problemen in plaats van ze achteraf op te moeten lossen.

De drie pijlers van effectief teamleiderschap

Na 25 jaar ervaring met  product managers heb ik geleerd dat succesvol teamleiderschap draait om drie pijlers:

1. Structuur & organisatie

Een helder kader met duidelijke doelen, afspraken en verantwoordelijkheden. “Start with the end in mind.”

2. Een sterk team bouwen, animeren en motiveren

Een team samenstellen dat werkt, investeren in teamcohesie en individuele aandacht geven aan teamleden.

3. Stakeholder management

Proactief werken aan draagvlak en steun van alle betrokkenen die het succes van het project bepalen.

Deze drie pijlers vormen de basis van je coaching aanpak. Door systematisch te coachen op deze dimensies, help je je product managers om effectieve teamleiders te worden.

Praktische coaching aanpak

Hoe vertaal je deze drie pijlers naar concrete coaching in je 1-op-1 gesprekken? Hier is een praktisch framework met vragen die je kan stellen in verschillende fases van een project.

A Opstart fase

Dit is het moment om te zorgen dat het fundament goed ligt. Te vaak zie ik product managers direct beginnen met uitvoering zonder voldoende voorbereiding op de teamdynamiek.

1.Structuur & organisatie:

– “Heb je vooraf afgestemd met alle key stakeholders over het einddoel?”

– “Heb je een project charter opgesteld en gevalideerd met het team en stakeholders?”

– “Zijn alle verantwoordelijkheden helder? Wie doet wat, wanneer?”

2. Sterk team bouwen & motiveren:

– “Heb je onderhandeld voor de beste teamleden? Heb jij een voorstel gedaan van teamleden of zijn het eerder de mensen die beschikbaar waren?”

– “Is er voldoende diversiteit in denkstijlen in je team naast de technische skills ?”

– “Heb je al een teambuilding moment gepland voor je opstart?”

– “Heb je individuele 1-op-1 gesprekken gehad met elk teamlid om te begrijpen of/wat hen motiveert in dit project?”

3.Stakeholder management:

– “Wie zijn je belangrijkste stakeholders ? What is in it for them ? Wat motiveert hen voor dit project?”

– “Wat heb jij nodig van hen?”

– “Hoe ga je communiceren met hen? Welke frequentie, welk format?”

– “Heb je hun verwachtingen expliciet afgestemd?”

Deze vragen dwingen je product manager om verder te denken dan het plan. Ze zetten aan tot reflectie over de menselijke kant van het project.

B. Tijdens het project (periodieke check-ins)

Nu het project loopt, verschuift de focus naar het opvolgen van de planning en het vroegtijdig detecteren van problemen.

1.Structuur & organisatie:

– “Zitten we nog op schema om de milestones en de originele doelstellingen te halen binnen het budget?”

– “Wat loopt goed? Wat niet? Waar zitten de bottlenecks?”

– “Moeten we het plan bijsturen, en zo ja, hoe communiceren we dat?”

2.Sterk team bouwen & motiveren:

– “Hoe vaak komen jullie samen als team? Is dat voldoende?”

– “Hoe is de teamsfeer? Waar merk je dat aan?”

– “Geef je genoeg individuele aandacht aan elk teamlid?”

– “Vier je tussentijdse successen met het team?”

3.Stakeholder management:

– “Wanneer heb je je stakeholders het laatst proactief geïnformeerd?”

– “Blijft iedereen gemotiveerd voor het project? Zijn er stakeholders die dreigen af te haken? Hoe krijgen we die terug gemotiveerd?”

– “Waar loop je vast? Wie van je stakeholders kan je helpen dit op te lossen?”

Let op de balans in de antwoorden. Als je product manager alleen over taken en deadlines praat maar nooit over de teamdynamiek, is dat een waarschuwingssignaal.

C.Bij problemen (Troubleshooting)

Sommige patronen komen regelmatig terug. Door gerichte vragen te stellen, help je je product manager zelf tot oplossingen te komen.

Als het team niet mee wil:

– “Investeer je genoeg in de mensenkant? Of is je voornaamste focus op de taken?”

– “Ken je de communicatie/denkstijlen en motivaties van je teamleden?”

– “Heb je recent nog 1-op-1 gesprekken gehad om te luisteren perspectief op het project?”

Als stakeholders dwarsliggen:

– “Heb je dit al besproken met hen? Wat is het probleem?”

– “Heb je hun verwachtingen helder? Of zijn er misschien verschillende interpretaties?”

– “Wat hebben zij nodig om mee te gaan in je verhaal? What’s in it for them?”

– “Communiceer je proactief genoeg, of horen ze alleen van je als er problemen zijn?”

Als er conflicten zijn in het team:

– “Begrijp je waar het conflict vandaan komt? Wat is het onderliggend probleem?”

– “Ken je de verschillende denkstijlen van de betrokkenen?” (zie ook Blog 8 over communicatiestijlen)

– “Hoe ga je dit aanpakken? Wil je dat ik mee zit in een gesprek?”

Als deadlines verschuiven:

– “Hoe kunnen we terug op het originele schema raken? Wat is de oplossing?”

–  “Wat is de impact en hoe pak je dit aan?”

– “Wat leer je hiervan voor de planning van volgende fases?”

– “Heb je dit proactief gecommuniceerd naar je stakeholders?”

Ideaal komen de oplossingen van de product manager. Door deze vragen systematisch te stellen, help je je product manager om na te denken, oorzaken te begrijpen en verbeteringen aan te brengen.

D.Bij afsluiting (Evaluatie fase)

Een goede evaluatie leidt tot succes in je volgend project. Jammer genoeg slaan veel teams deze fase over en duiken direct in het volgende project.

– “Heb je het succes gevierd met je team?”

– “Heb je een evaluatie sessie gedaan: wat ging goed, wat kan beter?”

– “Heb je feedback gegeven én gevraagd aan je teamleden?”

– “Heb je ook feedback gevraagd over jouw teamleiderschap?”

– “Heb je je stakeholders bedankt voor hun bijdrage?”

– “Heb je de key learnings gedocumenteerd voor het volgende project?”

De laatste vraag is cruciaal. Door expliciet te documenteren wat er geleerd is, zorg je dat de volgende projecten beter lopen – ook als je ze zelf niet leidt.

Waarom deze coaching aanpak de beste resultaten geeft

Deze coaching aanpak werkt om drie redenen:

1. Je vraagt, je neemt niet over

Door vragen te stellen in plaats van oplossingen aan te reiken, help je je product manager om zelf na te denken. Ze ontwikkelen hun eigen probleemoplossend vermogen in plaats van afhankelijk te worden van jou.

2. Je maakt patronen zichtbaar

Door systematisch dezelfde type vragen te stellen, help je patronen te herkennen die je PM’s later zelf kunnen herkennen. “Zie je dat we bij elk project dit gesprek hebben over stakeholder communicatie? Wat kunnen we daaraan doen?”

3. Je integreert de menselijke kant als succesfactor

Door consequent te vragen naar teamdynamiek, communicatie en motivatie, maak je duidelijk dat mensen even belangrijk zijn als budgetten en deadlines voor een succesvol project.

Het resultaat: succesvolle projecten, sterkere teams

Wat levert deze investering in coaching op?

Voor jouw product managers:

– Ze groeien als teamleider, niet alleen als product expert

– Ze voelen zich gesteund in hun ontwikkeling

– Ze maken minder dezelfde fouten

– Ze krijgen meer zelfvertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten

Voor jou als marketing manager:

– Minder brandjes blussen en crisismanagement.

– Meer tijd voor je eigen strategische prioriteiten

– Meer vertrouwen in je team om projecten zelfstandig te leiden. Je kan meer delegeren en tijd sparen.

– Betere projectresultaten: betere output, op tijd, binnen budget, met gemotiveerde teams

Voor de organisatie:

– Hogere slaagkans van innovatieprojecten

– Beter rendement op het innovatiebudget

– Tevreden stakeholders die graag meewerken aan projecten

– Gemotiveerde medewerkers die graag in een cross functioneel team werken

Twee praktische tips om te starten

Tip 1: Maak een coaching checklist

Print de vragen uit dit artikel en gebruik ze als leidraad in je 1-op-1 gesprekken. Je hoeft niet alle vragen te stellen, maar gebruik ze om te zorgen dat je alle dimensies van teamleiderschap bespreekt. Je PM’s zullen zich ook beter voorbereiden als ze terugkerende vragen krijgen

De bedoeling is niet dat je dit blind toepast. Pas de vragen aan in functie van personen en context. Welke patronen zie je bij jouw product managers? Welke vragen zijn het meest relevant?

Tip 2: Plan vaste coaching momenten

Wacht niet tot er problemen zijn. Plan maandelijkse coaching sessies waarin je systematisch door deze dimensies heen loopt. Dit voorkomt dat je alleen reageert op acute situaties.

Start bij de opstart van elk nieuw project met een specifiek “project kick-off coaching gesprek” waarin je de opstart fase vragen doorloopt. Dit geeft direct de juiste toon.

Tot slot: coaching werkt beter dan DIY

Als marketing manager is de verleiding groot om in te grijpen zodra je ziet dat een project in de problemen komt. Je kent de oplossing. Je weet hoe het moet.

Dat is een oplossing op korte termijn, maar creëert problemen op lange termijn. Als jij het overneemt verliezen je product managers motivatie, voelen ze zich niet erkend en leren ze niet. De kans is dan ook groot dat dezelfde problemen terugkomen ineen volgend project.

Door te investeren in systematische coaching, bouw je aan de toekomst. Je product managers ontwikkelen zich tot echte teamleiders die niet alleen sterke plannen maken, maar die ook mensen weten mee te krijgen in hun visie.

En dat is wat het verschil maakt tussen een goede product manager en een Product Leader.

Wil je meer weten over de drie pijlers van teamleiderschap? Lees ook Blog 10: “Hoe als product en brand manager cross-functionele teams succesvol leiden” 10. Product managers en Brand managers, leid crossfunctionele teams succesvol met deze 3 pijlers

Wil je een praktische project charter template om je product managers mee te geven? Mail me op bart@productleadership.agency

Veel succes met het coachen van je team!

Hoe als product en brand manager cross-functionele teams succesvol leiden ?

“ Bart, mijn project team wil niet mee. “Dat hoorde ik van een jonge, gefrustreerde, productmanager die net een innovatie project opstartte. Sterk team, veel talent en ambitie. Toch liep het niet. Geen team dynamiek. Geen teamgeest. Veel chaos, frustratie en wrijving.

Waarom? Wat ging er mis?

Ze had alle inhoudelijke voorbereiding gedaan, een volledig, gedetailleerd en duidelijk project charter opgesteld, alleen …het schortte aan de “mens”dimensie. Er was een duidelijk gebrek aan  teambuilding, motivatie en leiderschap.

En dat is precies waar veel product en brand managers vastlopen, zeker als ze voor het eerst een multidisciplinair team moeten leiden met mensen uit R&D, operations, verkoop en andere departementen.

Dit heb ik geleerd: succesvol project teams leiden lukt enkel als je werkt op de “taak” én de “mens” dimensie.

De drie pijlers van teamleiderschap

Als je een team wil dat samen bergen kan verplaatsen, moet je op drie fronten tegelijk werken:

1. Breng structuur en organisatie in je project

2. Bouw, animeer en motiveer je team

3. Werk actief aan stakeholder management (zie ook blog 9)

Laten we alle drie in detail bekijken

 

Pijler 1: Structuur en organisatie:“ Start with the end in mind”

Stap 1: Aligneer vooraf met je key stakeholders wat de output moet zijn

Aligneer aan het begin van je project en verduidelijk het einddoel. Werk het uit met je team, maar start met je key stakeholders:

• Wat is het eindresultaat dat we willen bereiken?
• Wanneer moet dit klaar zijn?
• Wat zijn de belangrijkste criteria voor succes?
• Wat zijn knelpunten en beperkingen (budget, timing, technische beperkingen)?
• Wie moet betrokken zijn en wat is hun rol?

Zorg ervoor dat iedereen hetzelfde begrijpt onder “We zijn klaar”.

Stap 2: Formaliseer in een project charter

Dit hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar schriftelijk is essentieel. Een project charter bevat:

• De projectdoelstelling en de eindresultaten
• De projectfasen en milestones
• De teamsamenstelling, rollen en verantwoordelijkheden (RACI)
• Stakeholders en hun communicatievereisten
• Teamorganisatie: afspraken qua vergaderingen en communicatie: kanalen (Teams, Sharepoint) frequentie
• Budget en timing
• Risico’s en hoe je die aanpakt

Zet dit in een document, valideer met je team en key stakeholders. Dit voorkomt miscommunicatie en geeft iedereen duidelijkheid over de aanpak.

Soms ontspoort een project of evolueert het in een andere richting dan initieel voorzien en dan helpt een project charter om terug op het rechte spoor te komen.

Wil je een template? Mail me op bart@productleadership.agency

Stap 3: Volg milestones op en stuur bij

Plan regelmatig check-in momenten met je team en stakeholders. Check:

• Zitten we nog op schema?
• Wat loopt goed? Wat niet? Waar zijn bottlenecks? Hoe pakken we ze aan?
• Moeten we acties bijstellen?

Zo hou je de vinger aan de pols, detecteer je snel problemen en kan je ze tijdig oplossen.

Pijler 2: Bouw, animeer en motiveer je team

Een duidelijk plan is een startpunt maar de realisatie gebeurt niet vanzelf. Het succes van je project hangt sterk af van de kwaliteit en inzet van je team. Hoe pak je dat aan?

Stap 1: Bouw een winnend team

Kies niet alleen op technische skills. Zorg voor:

– Alle taakcompetenties die je nodig hebt (R&D expertise, operations specialisten, key account managers, …)

– Maar ook diversiteit in profielen/denkstijlen: het helpt de effectiviteit van je team als er verschillende perspectieven en denkstijlen aanwezig zijn. In Insights termen: het helpt als alle  kleuren vertegenwoordigd zijn. Zo kan je in functie van de taak beroep doen op de sterkten van verschillende teamleden en de rollen optimaal verdelen. Delegeer teamanimatie en teambuilding naar je teamlid met veel geel in zijn profiel, laat een teamlid met veel blauw de KPI’s opvolgen en geef een teamlid met veel rood de controle over de actieplanning.

Diversiteit maakt teams beter. Allemaal dezelfde denkstijl = eenzijdige aanpak.

Met een divers team krijg je aandacht voor de “taak” èn de “mens”dimensie – en dek je alle stukken af van projectmanagement : Plan – Do – Check !

Tip: aanvaard niet zomaar de teamleden die men je voorstelt. Ga voor een winnend team met de sterkste profielen. Onderhandel om te krijgen wie de beste bijdrage levert aan jouw project en de grootste kans op succes biedt. Weet dat de beste mensen meestal ook minst tijd hebben en moeilijkst te krijgen zijn … en omgekeerd 😉

Stap 2: Animeer je team & versterk teameenheid

Om een optimaal presterend team te krijgen is het belangrijk dat iedereen elkaar kent en zich op zijn gemak voelt. Dan loopt de communicatie vlotter en opener. De tijd die je investeert in het bouwen van teamcohesie, is dan ook een goede investering.

Hoe pak je dat aan?

• Doe samen iets buiten kantoor. Bijvoorbeeld samen winkels bezoeken en bespreken wat je ziet, samen een beurs of leverancier bezoeken of gewoon samen lunchen…
• Vier successen: wanneer je een milestone haalt, …breng taart mee. Of iets anders. Belangrijk: erken de inspanning en benoem wie wat gerealiseerd heeft. Positieve feedback en appreciatie is altijd welkom.
• Begeleid het team door de diverse fasen: teams evolueren en gaan door fasen (forming, storming, norming, performing). Begrijp in welke fase je zit en pas je leiderschap aan.

Een hecht team bouwen gaat niet vanzelf. Als teamleider moet je er actie voor nemen.

Stap 3: Motiveer je team & geef ieder teamlid individuele aandacht

“Loon naar werken” is ook hier van toepassing. Probeer  als teamleider er voor te zorgen dat de inspanningen van je team beloond worden vb. door een speciale premie, een positieve vermelding in hun evaluatie … . Dit zal de motivatie van je team verhogen.

Maar er is meer. Mensen verschillen en willen ook een individuele aanpak, ook in wat hen motiveert:

• Sommigen willen vooral erkenning en appreciatie voor hun inspanningen
• Anderen willen vooral autonomie en verantwoordelijkheid
• Weer anderen willen vooral groeien en nieuwe vaardigheden leren
• Sommigen willen gewoon het team vooruit helpen en genieten van een goede sfeer

Daarom: zorg voor collectieve beloningen en individuele aandacht:

• Heb regelmatig 1-op-1 gesprekken
• Vraag wat hen motiveert en wat hen frustreert
• Geef erkenning voor hun bijdragen, zowel in individuele gesprekken als publiekelijk.
• Help hen groeien in hun rol

Pijler 3: Stakeholder management: zorg voor externe steun

Je team kan fantastisch samenwerken en hard werken. Maar zonder steun van je stakeholders is succes niet gegarandeerd.  Zie ook blog 9 “Stakeholder management”.

Daarom volgend stappenplan om iedereen mee te krijgen in je verhaal.

Stap 1: Aligneer vooraf met key stakeholders

Dit gaat om de personen die cruciaal zijn voor het succes van het project. Zij leveren de teamleden, budget, … en andere resources. Zij nemen of ondersteunen cruciale beslissingen voor je project. Daarom,  aligneer met hen vóór de start van je project:

• Wat zijn hun verwachting voor het project?
• Welke output willen ze gerealiseerd zien? KPI’s? Tijdshorizon ?
• Wat beschouwen ze als een succes ?
• Hoe organiseer je de communicatie met hen ? Wanneer/wat/hoe ?

Stap 2: Organiseer je communicatie

Naast je key stakeholders zijn er veel mensen die betrokken zijn bij je project. Map hen in een  stakeholder matrix en maak je communicatie plan op per segment.

Plan vaste communicatie momenten:

• Maandelijkse status updates naar je sponsor (meestal je baas of directeur)
• Tweewekelijkse team meetings
• Periodieke check-ins met key stakeholders zoals afgesproken.

Stap 3: Volg op en geef credits

Dit is belangrijk: zorg dat je stakeholders weten wat je team realiseert. En zorg dat je team weet dat hun bijdrage gezien wordt door hun hiërarchische managers. Vergeet ook niet je key stakeholders te valoriseren voor hun bijdrage

 

Voorbeeld van aanpak

Stel je start een innovatieproject op. Hier is een stappenplan om dat  concreet aan te pakken:

Week 1: Project definitie

• Aligneer met je key stakeholders
• Bouw je team
• Zet je project charter op
• Roep je team bijeen
• Werk je project charter verder uit
• Deel, vraag feedback en align met je key stakeholders
• Plan je eerste paar meetings in

Week 2-3: Teambuilding

• Organiseer een team activiteit, liefst buitenshuis (brainstorm, site visit, etc.)
• Heb 1-op-1 gesprekken met elk teamlid
• Neem je tijd om een goed contact op te bouwen

Na de opstart

• Wekelijkse of tweewekelijkse team meetings (korte statusmeetings)
• Maandelijkse stakeholder updates
• Regelmatige 1-op-1 gesprekken met teamleden
• Maandelijkse milestone check-ins

 

Conclusie: Met aandacht voor de drie pijlers die we hierboven schetsten bereik je het evenwicht tussen de “taak” en de “mens” dimensie en maximaliseer je je kansen op succes.

Duidelijke structuur, echte aandacht voor je mensen en sterke stakeholder steun – dat is de combinatie die werkt.

Je job als teamleider? Zorg ervoor dat je team zich gesteund voelt, weet waarom het ertoe doet, en plezier heeft in het proces.

 

Aan de slag ! Veel succes met je project en plezier met je team !

Stakeholder management? Nooit bij stilgestaan. Als je baas akkoord is, ben je rond… Toch?
Nee dus.
Zoals ik aan den lijve mocht ondervinden toen ik in een Benelux organisatie werkte en vol enthousiasme de laatste hand legde aan een belangrijke herlancering. Alles was afgetimmerd met mijn baas – de Algemeen Directeur België… dacht ik.
Tot hij me naar de Benelux CEO stuurde om mijn herlancering te bespreken.
Dat hijzelf niet meeging vond ik al raar, maar snel begreep ik het. De Benelux CEO was helemaal niet akkoord met onze agressieve prijsstrategie, die nochtans was goedgekeurd door mijn baas.
Terug naar af dus…en een herlancering die mislukte door een foute prijsstelling.
Toen besefte ik pas wie echt aan de knoppen zat en bepaalde of mijn plannen doorgingen of niet.
En dat is de essentie van stakeholder management: wie heb je nodig om je plannen uit te werken en ze te realiseren?

Waarom stakeholder management het verschil maakt

Als product manager denk je vaak: als mijn direct leidinggevende akkoord gaat, kan ik starten met uitvoeren. Maar de realiteit is complexer.
Je hebt budgetten nodig, je hebt ontwikkelingstijd nodig van R&D. Je hebt input nodig van verkoop. Je hebt steun nodig van je Key Account managers om je product bij je belangrijkste klanten te introduceren. En je hebt goedkeuring nodig van het directiecomité.
Zonder de juiste mensen aan boord? Dan blijven je plannen op slide staan.

 

De 7-stappen aanpak voor succesvol stakeholder management

Hier is een praktische aanpak om je plannen succesvol te bouwen en te realiseren:

Stap 1: Bepaal wat je nodig hebt
Maak een lijst van wat je nodig hebt om je productplan te bouwen en uit te voeren. Denk aan:

•Teamleden (voor innovatie/renovatie projecten)
• Informatie (marktdata, customer insights, rendabiliteitscijfers)
• Budget (voor communicatie, promotie, productontwikkeling, marktonderzoek …)
• Expertise (R&D kennis, verkoopsaanpak bij je belangrijkste klanten)
• Goedkeuring (je baas, directiecomité)
• Ondersteuning (supporters in de budgetpresentatie)

Stap 2: Identificeer wie je dit kan bezorgen
Vertaal je behoeften naar personen. Je lijst kan bestaan uit:
• Je baas
• De CEO en de leden van het directiecomité
• De verkoopsdirecteur
• De R&D directeur en zijn team
• De verantwoordelijke voor productie
• De business controller
• De key account managers van je belangrijkste klanten

Stap 3: Segmenteer je stakeholders
Niet iedereen is even belangrijk voor jouw succes. Segmenteer je lijst op basis van twee parameters:
Impact: Hoe cruciaal zijn ze voor jou? Kunnen ze je plan maken of breken?
Interesse: Hoe belangrijk is jouw business voor hen? Staat jouw product hoog op hun prioriteitenlijst?
Kijk ook naar vroeger om te zien in welke mate ze je in het verleden gesteund hebben – of niet …

Stap 4: Prioritiseer je key stakeholders
Focus op degenen die je echt nodig hebt. Maak een shortlist van key stakeholders – meestal 5 tot 8 personen die echt belangrijk zijn voor jouw succes.
Dit zijn vaak:
• Mensen met hoge impact (ongeacht hun interesse)
• Mensen die beslissingsmacht hebben over budget of resources
• Mensen die je plan kunnen blokkeren of versnellen

Stap 5: Aligneer qua samenwerking
Stem af met elk van je key stakeholders hoe jullie gaan samenwerken en communiceren:
• Hoe vaak zie je elkaar?
• Via welk kanaal communiceren jullie? (meetings, mail, Teams,..)
• Wat zijn hun specifieke verwachtingen naar jou qua info, acties,… ?
• Wat zijn jouw verwachtingen naar hen toe?
• Wanneer moeten ze geïnformeerd worden? Wanneer geconsulteerd?
Maak dit expliciet. Niets is frustrerender dan verschillende verwachtingen en te ontdekken dat iemand zich buitenspel gezet voelt terwijl jij dacht alles correct te doen.

Stap 6: Plan en voer uit
Zet de nodige meetings in de agenda. Respecteer de afspraken die je gemaakt hebt.
Communiceer proactief:
• Deel tussentijdse updates stipt zoals afgesproken
• Vraag tijdig om input
• Escaleer problemen vroeg genoeg
• Maak het ook leuk … vier successen samen

Stap 7: Evalueer en stuur bij
Check periodiek of de samenwerking volgens plan loopt:
• Leveren je stakeholders wat je nodig hebt?
• Zijn ze tevreden over jouw aanpak?
• Moet je iets aanpassen in frequentie, inhoud of stijl van communicatie?

Twee extra tips voor stap 5 en 6

Tip 1: Denk na over communicatie- en samenwerkingsstijl
Niet iedereen communiceert op dezelfde manier. Zie ook mijn blog 8. “Et, … qu’est-ce qu’on fait ?” Waarom dezelfde boodschap niet voor iedereen werkt.
• Sommige stakeholders willen uitgebreide analyse en context
• Anderen willen direct naar de actie: wat gaan we doen en wanneer?
• Weer anderen willen vooral weten wat er nieuw en innovatief is
Pas je aanpak aan volgens je gesprekspartner. Dezelfde boodschap kan heel verschillend gebracht worden.

Tip 2: Bereid de “What’s In It For Me” vraag voor
Waarom zou jouw stakeholder tijd en energie investeren in jouw plan? Wat levert het hen op?
Mogelijke antwoorden:
• Voor de verkoopdirecteur: nieuwe omzet, tevreden klanten,…
• Voor de R&D directeur: kans om nieuwe technologie te ontwikkelen, erkenning voor innovatie
• Voor operations: betere planning, efficiëntere productie
• Voor finance: ROI, winstgroei, betere marges
Denk vanuit hun perspectief. Maak jouw verhaal tot hun verhaal.

 

Van weerstand naar samenwerking

Stakeholder management draait niet om machtsspelletjes. Het draait om samenwerking.
Want niemand weet alles. Door verschillende perspectieven te integreren wordt je plan alleen maar beter:
• R&D waarschuwt voor technische beperkingen
• Verkoop geeft aan hoe de klantstrategie je kan helpen of blokkeren
• Operations signaleert nieuwe productiemogelijkheden
• Finance helpt je realistische budgetten te maken
Met bewust stakeholder management krijg je iedereen mee in je verhaal… want het wordt ook hun verhaal.
En dat verhaal? Dat wordt een beter verhaal. Een verhaal dat van je stakeholders is en door hen gedragen wordt. Een verhaal dat uitgevoerd wordt. Een verhaal dat succesvol is in de markt.
Win-win dus!

Direkt toepassen?
Heb je een productplan in de maak? Of zit je midden in een project?
Neem even de tijd om deze 7 stappen te doorlopen. Maak je stakeholder analyse. Plan je gesprekken. En let op: je zult merken dat je plannen vlotter goedgekeurd worden en sneller gerealiseerd.

Iets bijgeleerd? Schrijf je in voor onze newsletter. Zo krijg je maandelijks een overzicht van nieuwe tips en inzichten die je kunnen helpen in je job.
Veel succes met de toepassing!

De meeting was nog maar net begonnen. Ik was in het begin van mijn product plan, de markt in kaart aan het brengen. Daarna kwam nog de SWOT, objectieven, strategie … eer we aan het actieplan kwamen.

Maar mijn baas keek me aan en vroeg: “Et, … qu’est-ce qu’on fait?”

Ik dacht … WTF ?!? Had hij dan niets gehoord van wat ik net had verteld?
Jawel. Hij had alles gehoord. Maar ik bracht het verkeerd.
Want wat ik niet begreep op dat moment: hij wilde geen analyse. Hij wilde actie.
Ik gaf hem context, analyses, inzichten. Ik wilde hem meenemen in mijn logisch denkproces zodat we akkoord gingen over de aanpak. Maar het enige wat hij wilde weten: wat gaan we doen? En wanneer starten we?
Het duurde nog een tijd – en vergelijkbare momenten van frustratie – eer ik begreep dat het niet ging om wat ik zei. Maar om hoe ik het zei. En waar ik de accenten legde.

De zoektocht naar de juiste communicatie

Vanaf het begin van mijn carrière ben ik gefascineerd geweest door wat mensen drijft. Ik probeerde door de juiste typologie te vinden ook de juiste boodschap te vinden en de juiste hefbomen te gebruiken om impact te genereren.
Ik las boeken over verkooptechnieken, emotionele intelligentie, motivatie… Deed persoonlijkheidstesten, management trainingen, workshops over verkoopstechnieken.

Maar echt begrijpen deed ik het niet.
Tot we met het hele team een Insights Discovery dag deden.
Dat was het het moment waarop ik dacht : “OK, I got it”.

Ik begreep waarom er dikwijls geen connectie was met bepaalde gesprekspartners. Waarom we met dezelfde feiten tot een heel andere visie kwamen. Waarom sommige presentaties goed vielen en andere niet.
En vooral: ik begreep eindelijk waarom mijn baas altijd vroeg “Et, … qu’est-ce qu’on fait?”

Verschillende stijlen, verschillende noden

Hij was actiegericht. Resultaatgericht. Hij wilde geen lange verhalen. Hij wilde weten wat het objectief was en wat de volgende stappen waren.
Ik startte meestal met analyse en kadering. Ik wilde context geven, verschillende scenario’s afwegen, de voor- en nadelen bespreken. Ik wilde dat hij begreep waarom we iets gingen doen.
Geen van beide benaderingen is fout. Ze zijn gewoon anders.
En als je dat niet begrijpt, loop je tegen muren. Dan wordt je productplan niet goedgekeurd. Dan krijg je je team niet mee. Dan mis je de steun van verkoop of R&D.
Niet omdat je plan slecht is. Maar omdat je het verkeerd brengt.

Wat er veranderde na die Insights dag

Vanaf toen dacht ik bewust na over mijn gesprekspartners en paste ik mijn communicatie aan.
Voor mijn baas bracht ik mijn productplannen anders:

→ Geen uitgebreide analyse meer. Enkel de key facts op één slide.

→ Veel aandacht voor objectieven en KPI’s.

→ En vooral: een duidelijk actieplan met wat we gaan doen en wanneer.

Voor mijn R&D verantwoordelijke daarentegen gaf ik wél context en een uitgebreide analyse, zodat ze mee waren in het denkproces en akkoord waren met de conclusies.
Voor mijn collega in verkoop gaf ik vooral aan wat er nieuw was in mijn aanpak, en hoe de klanten enthousiast zouden zijn bij onze innovatieve manieren van samenwerken.

Resultaat? Productieve meetings. Goedgekeurde plannen. Samenwerking in plaats van frustratie.
Niet omdat mijn plannen beter waren. Maar omdat ik begreep hoe mijn gesprekspartner dacht.

Waarom dit cruciaal is als product of brand manager

Als product of brand manager werk je constant met mensen die anders denken dan jij.
Dezelfde boodschap werkt niet voor iedereen.
En als je dat niet begrijpt? Dan loop je tegen muren. Dan wordt je schitterende productplan afgeschoten. Dan krijg je je project niet van de grond.

Mijn advies: investeer in zelfinzicht

Iedereen moet voor zichzelf uitmaken wat de beste tool is, maar ik raad je absoluut aan een professioneel profiel te laten maken dat je inzicht geeft in:
✓ Je eigen communicatie- en samenwerkingsstijl

✓ Hoe andere mensen bij voorkeur communiceren en samenwerken

✓ Hoe je je aanpak aanpast op basis van die verschillen

Er zijn verschillende tools beschikbaar:
• Insights Discovery – mijn persoonlijke favoriet. Visueel, toegankelijk, direct toepasbaar.
• DISC – focus op gedragsstijlen (Dominant, Invloedrijk, Stabiel, Consciëntieus)
• Big Five – diepgaand persoonlijkheidsprofiel
• Myers-Briggs (MBTI) – een van de eerste modellen

Belangrijk: doe dit niet alleen. Een profiel zonder begeleiding en uitleg is maar half zo waardevol en zal je niet toelaten je impact te maximaliseren.

Hoe pak je het praktisch aan?

Als startende product of brand manager kan je dit als volgt aanpakken:

1.Check met je HR team
Vraag of ze tests zoals Insights, DISC of Big Five in hun toolbox hebben. Veel bedrijven bieden dit aan als onderdeel van leiderschapsontwikkeling of teambuilding.

2. Vraag hoe je een profiel met de nodige toelichting kan krijgen
Informeer wat je moet doen om zo’n profielschets met de nodige uitleg en begeleiding te kunnen krijgen. Sommige bedrijven doen dit enkel voor bepaalde functies of niveaus, andere stellen het open voor iedereen.

3. Neem het mee in je evaluatie
Bespreek het met je N+1. Frame het als een ontwikkelingsmogelijkheid die je effectiviteit verhoogt. Maak duidelijk dat dit je helpt om beter samen te werken met stakeholders en je team.

4. Deel met je team
Als je eenmaal je profiel hebt, deel de relevante stukken met je naaste collega’s en stakeholders. Maak het bespreekbaar. “Ik ben iemand die graag vertrekt van een analyse, maar vertel me gerust als je liever direct naar de actie gaat.” Dat opent de dialoog over de samenwerking.

De impact op lange termijn

Sinds ik mijn eigen communicatiestijl begrijp – en die van anderen – is mijn communicatie effectiviteit fundamenteel verbeterd en voel ik me ook meer op mijn gemak in besprekingen.
Niet omdat ik slimmer ben geworden of betere plannen maak. Maar omdat ik:

→ Sneller weet hoe ik iemand moet benaderen qua stijl

→ Mijn boodschap aanpas op mijn publiek met de juiste klemtonen

→ Minder frustratie krijg door miscommunicatie

→ Meer mensen meekrijg in mijn visie

En dat is uiteindelijk waar het om draait als product manager: mensen meekrijgen.
Want zonder die medewerking? Dan realiseer je je plan niet en raak je nergens

Tot slot

“Et, … qu’est-ce qu’on fait?”

Ik heb het antwoord … Nu is het aan jou. Veel succes !

“Ja maar, we hebben al zoveel werk en prioriteiten… dat kunnen we er nu even niet bij nemen.”

Een simpele zin, maar wie als product manager werkt, heeft deze ongetwijfeld al eens gehoord. In het begin van mijn carrière hoorde ik hem voor het eerst, als jonge product manager in de FMCG sector. Vol enthousiasme, goed voorbereid. En toch liep mijn plan vast.

Wat dacht ik toen?

Dat product management vooral draait om inhoud: data, analyse, plannen…

Zie ook 6.Product managers & Brand managers, hoe word je een expert in je vak ?

Maar al snel bleek: niets is minder waar.

Product management is mensenwerk

Juist de collega’s die je het meest nodig hebt – verkoop, R&D, productie, aankoop – rapporteren niet aan jou. Jouw succes hangt af van hun vrijwillige medewerking.

Zelf heb ik het moeten leren: als je alleen op logica en structuur bouwt en de mensen – hun persoonlijke objectieve, opinies, prioriteiten vergeet, bereik je weinig.

Sterker nog: zonder echt contact en slimme afstemming, loopt je project meestal spaak.

People management: hét verschil tussen frustratie en succes

Ondertussen zie ik dat bij talloze product managers en brand managers die mij hun case voorleggen:

•Functionele skills? Top.

•Marktanalyse? Check.

•Businesscase? Check.

•Concept en planning? Check.

Maar dan komt het moment om anderen mee te krijgen. En dáár ontstaat het verschil: niet in het plan, maar in je mensenkennis en communicatiestijl.

De belangrijkste momenten voor samenwerking?

1.Je productplan bouwen en verkopen:
Stakeholder management – weten wat je collega’s drijft, hoe ze denken, handelen en beslissen.

2.Je plannen realiseren samen met teams:
Crossfunctioneel leiderschap – mensen motiveren en samenbrengen zonder dat ze moeten luisteren.

Drie essentiële competenties om je plannen werkelijkheid te maken:

1.Zelfkennis en empathie
Weet wat je eigen stijl is, en hoe je moet schakelen richting je publiek of team.

2.Stakeholder management
Luister, bouw aan allianties, en zoek oplossingen die voor iedereen werken.

3.Crossfunctioneel leiderschap
Geef richting, verbind mensen, inspireer zonder macht.

Praktisch verder:

In komende blogs ga ik hier verder op in – met voorbeelden uit de praktijk én handvatten om jezelf te versterken.

Want people management leer je niet op school: alleen van mensen die met vallen en opstaan hun weg hebben gezocht.

 

Wil jij uitgroeien tot een echte expert in product & brand management? Dan draait alles om het ontwikkelen van de juiste functionele competenties.

Maar wat vraagt deze rol nu echt van een moderne Product of Brand Manager? En hoe ontdek je waar jouw groeikansen liggen?

Er is niet 1 product of brand management functie

Het antwoord is niet eenduidig, want product & brand management is een breed vakgebied en de inhoud van de functie verschilt per sector, bedrijfsgrootte, bedrijfsorganisatie, activiteit (productie of distributie), of je bij een lokale speler werkt of bij een multinational … .

Toch zijn er 4 kerntaken voor elke product & brand manager.

De 4 pijlers van product & brand management

De vier kerntaken die quasi altijd terugkomen:

– Je markt écht kennen en begrijpen

– Een product/merk plan maken om je objectieven te realiseren

– Je plan realiseren via innovatie, renovatie en activatie projecten

– Resultaten opvolgen en waar nodig bijsturen

De functionele competenties die je nodig hebt

1. Marktinzichten genereren

– Relevante inzichten definiëren over je markt, product/merk, klant, consument, concurrenten en je eigen organisatie.

– Marktonderzoeksmethoden beheersen om de nodige data te vinden.

– Data omzetten in bruikbare inzichten als fundament voor je Product/merk Plan

2. Product & merk planning

– De basisconcepten in strategische en operationele planning kennen en toepassen: merk- en productpositionering, portfoliomanagement en productlevenscyclus.

– Een passende strategie kiezen (marktleider, challenger, niche) en die vertalen naar een concreet actie plan om je keuzes in realiteit om te zetten met de nodige projecten.

3. Realisatie van je plan

– Projectmanagement technieken kennen en toepassen.

– Innovatie en renovatie management : technieken, processen en praktische aanpak in je bedrijf om van idee naar geslaagde introductie of herlancering te gaan

– Prijsstrategie, margebeheer, budgetopvolging en winst-/verliesrekeningen beheersen

– Klanten en consumenten winnen en houden met de juiste communicatie en promotie.

– Sterke merken bouwen naar klant en consument

4. Opvolging en bijsturing

– Essentiële KPI’s en metrics selecteren.

– Dashboards opstellen om je vooruitgang te meten.

– Prestatiebeheer: data vertalen naar acties om je objectieven te halen

Zo gebruik je deze competenties om te groeien

– Analyseer: Waar sta jij vandaag ten opzichte van deze competenties?

– Focus: Welke onderdelen zijn echt doorslaggevend in je functie?

– Plan: Welke competenties  vragen ontwikkeling? Stel je persoonlijk groeiplan op.

– Actie: Bespreek met je n+1 en vertaal je groeiplan naar de nodige trainingen en praktijkervaringen om je competenties te versterken.

Heb je vragen of zoek je hands-on begeleiding bij jouw persoonlijke ontwikkeling in product & brand management? Contacteer ons voor een vrijblijvend gesprek.

Schrijf je in voor mijn Newsletter en wordt verwittigd als er een nieuw artikel online staat.